Fra eventyr til virkelighet

Det var en gang et lite land så velstående at innbyggerne knapt visste hvor de skulle gjøre av alle pengene. Rikdommen ble voktet av familien Economicus, og deres ære lå i å beskytte og øke den år etter år. De eldre brødrene, Knut og Yngve, hadde styrt med stø hånd og ble beundret for sin trofaste og effektive forvaltning. Folket var takknemlige, men da den yngste broren kom hjem med en kiste full av cash og kunstverk, lot de seg forføre og gav ham nøkler til halve kongeriket.

Timing er avgjørende, både i finans og for bokutgivelser. Lanseringen av boka til oljefondsjef Nicolai Tangen – Alt jeg har lært om ledelse – av Askeladden, en pokerspiller og verdens smarteste sjefer – kom på et oppsiktsvekkende tidspunkt, få timer etter at oljefondets investeringer i israelske selskaper som medvirker i krigføringen i Gaza, ble nasjonalt kjent. Saken viser hvordan en leder må håndtere både offentlig kritikk og krav fra eierne, og samtidig revurdere egne valg. Sånn sett er timingen god: en håndbok i ledelse, forfattet av en leder som selv står midt i en krise.

Ifølge Tangen handler god ledelse om å «drive en bra butikk og skape en god arbeidsplass». I boka vier han mest oppmerksomhet til det siste. Basert på egne erfaringer, råd fra andre ledere og generelle leveregler om å være snill og grei beskriver han en «ønskeliste» for ledere: En god leder må ha energi og pågangsmot, være nysgjerrig, empatisk og tørre å vise seg sårbar. Han eller hun bør være et godt forbilde, skape trygghet og gode team, stole på magefølelsen og vise tillit til sine ansatte.

En sentral kilde til boka er podkasten In Good Company, hvor Tangen intervjuer «verdens beste sjefer». Boka er krydret med sitater og innrømmelser fra toppsjefene i Microsoft, Adidas, Disney, General Motors, Uber og mange flere kjente selskaper. Vi får høre om toppledere som fordyper seg i tysk poesi, hvilken treningsform de helst foretrekker, ungdommelig overmot og Bill Gates’ aller største anger (skilsmissen fra Melinda). De personlige fortellingene er underholdende og illustrerer et av Tangens viktigste poenger: en leder må vise menneskelighet. At historiene også fungerer som reklame for de utvalgte ledernes personlige merkevare, er en bieffekt som neppe er helt utilsiktet.

Det er lett å la seg sjarmere av Tangen, eller NICOLAI, som han helst vil kalles. Han vil ikke bare snakke om tilgjengelighet og åpenhet, han vil omsette det i praksis, og legger til «tørre å være teit» som sitt varemerke. Den uformelle tilnærmingen gjenspeiles i detaljene –for eksempel navnelappene på oljefondets arrangementer der bare fornavnet står i store bokstaver. Fravær av tittel og etternavn på navnelappene skal symbolisere likhet og tilgjengelighet. Han har også endret presentasjonsstilen, med mer bruk av bilder, videoer og enkle ord i store bokstaver, fremfor tekstbokser og tall.

Velmenende intensjoner til tross – ledere må ta beslutninger. Ifølge Tangen baserer han mange av dem på magefølelsen, som vi ikke skal forstå som impulsiv gjetning, men et produkt av akkumulerte erfaringer, kunnskap og informasjon. Et av rådene Tangen har fått, er å forsøke å skille ut bestanddelene i egen magefølelse, men innrømmer selv at det kan være vanskelig å oppdage når den leder galt av sted. På dette området er Tangen uvanlig åpen om egne feil og sårbarheter. Han innrømmer ungdommelig overmot, feilvurderinger og en altfor hardhendt håndtering av medietrykket da han ble ansatt som oljefondssjef. Den gangen var overskriftene preget av formue, seilbåt, arveavgift og seminarer med Sting, men mer alvorlig var diskusjonen om hvorvidt Norges Bank hadde ansatt en leder som var egnet.

Tangen kom fra en karriere som suksessrik, aktiv forvalter i eget hedgefond. Bekymringen var at oljefondet i hovedsak forvaltes passivt, og at denne bakgrunnen ikke nødvendigvis var direkte overførbar. I motsetning til sine forgjengere hadde han også begrenset erfaring fra norsk samfunnsliv og byråkrati, og dermed mindre innsikt i de politiske prosessene, forvaltningskulturen og ansvaret som følger med å være en offentlig tjenesteperson på nasjonalt nivå.

Manglende kvalifikasjoner på enkelte områder behøver ikke være en ulempe, så lenge man er bevisst og villig til å tilegne seg ny kunnskap og erfaringer. I utgangspunktet er det heller ingen motsetning mellom å stole på magefølelsen og samtidig være faglig redelig med en klar forståelse av rollen som leder av oljefondet. Men det fremstår ikke alltid som at Tangen behersker denne balansen.

Han skriver for eksempel at han tar mange beslutninger basert på magefølelsen, for deretter å skaffe data og analyser som støtter avgjørelsen. «Cover your ass», som han kaller det, en kjent øvelse for de fleste av oss, men sjelden en vellykket strategi på lang sikt. Han medgir at metoden kan virke «sleip», men mener den er forsvarlig så lenge magefølelsen er god nok. Paradoksalt nok antyder selve uttalelsen at den kanskje ikke alltid er det.

God ledelse handler også om å drive «bra butikk». Det kan jo bety så mangt, og intensjonen med boka synes å være at den skal favne alle typer ledelse, uavhengig av bransje. For Tangen handler godt lederskap om å inspirere, veilede og gjøre andre gode, men kan metodene ses løsrevet fra virksomheten eller organisasjonen de utøves i? I denne boka er svaret tilsynelatende ja.

I noen partier vises det til privat næringsliv, andre steder direkte til finansbransjen, mens de fleste av Tangens egne eksempler på ledelse er hentet fra hans tid som oljefondsjef. Vi får blant annet høre om da fondet tapte 900 millioner på grunn av en regnefeil, om en fiktiv avstemning om hjemmekontor, om verdien av å ha en personlig assistent og kraften i en god historie, som hvordan Norge fant olje og sikret at formuen kom folket til gode.

Boka kunne vært en anledning til å vise skeptikerne at han ser forskjellen på å lede et finansselskap med avkastning som eneste mål og å forvalte et institusjonelt fond med et bredt samfunnsansvar. Den muligheten blir ikke utnyttet.

Askeladden er en inspirasjon for Tangen, og det er lett å forstå hvorfor. Eventyrhelten er en uortodoks fyr, undervurdert av de fleste, som med kløkt, nysgjerrighet og vennlighet alltid seirer til slutt. Tangen fremstiller seg selv som en liknende type: direkte, sårbar, snill og oppriktig opptatt av andre mennesker. Utenfor sjefskontoret står en Hennig-Olsen-isboks som invitasjon til spontane pauser, og han legger til rette for konstruktiv kritikk – eller «strake pucker», som det heter i oljefondet.

I eventyrene vinner Askeladden frem med snarrådighet og intuisjon, men oljefondets nåværende tillitskrise viser at virkeligheten er mer krevende. «Pengelandslaget», som Tangen kaller det, har som oppgave å jakte på raske mål, men i motsetning til hva mange tror, er ikke forvalternes mandat begrenset til å maksimere avkastningen i kapitalforvaltningen, mens alle andre hensyn overlates til Etikkrådet. I tillegg til de etiske retningslinjene skal oljefondet forvaltes med hensyn til god selskapsstyring, miljø og samfunnsmessige forhold, inkludert vurdering av risiko for å bli involvert i uetisk adferd.

Oljefondets nylige beslutning om å trekke både investeringer og et eksternt mandat i Israel er et eksempel på at råd om å lytte til kritikere og innrømme feil følges. Hva konsekvensene blir, gjenstår å se. Som oljefondssjef er det forventet at man forvalter både kapitalen og samfunnsoppdraget, og sørger for at prinsippene for forvaltningen er tydelige og synlige for ansatte, samarbeidspartnere og offentligheten. Tillit er som avkastning: krevende å skape, lett å miste og enda vanskeligere å vinne tilbake. Eventyret slutter når Askeladden har fått halve kongeriket. I virkeligheten krever det mye å beholde det.